京东天敌易迅

依赖速度和价格制胜的京东，正在被易迅用同样的办法围堵。

◎本刊记者 崔婧 |文

借助易迅平台，用现金砸出低价、快速等知名度，进而利用流量引入用户。等成就一定规模，再开放平台，正式融入业内竞争体系。

这套发展模式是不是很眼熟？

当然，京东当初就是这样蚕食淘宝的。现在，腾讯也打算让易迅这么干。因为在起始阶段，只有从B2C入手，在自己可控的闭环内才能让用户感受到更好的服务，构建起实在的差异化。

易迅网（下称易迅）CEO卜广齐和京东商城（下称京东）CEO刘强东早已结谊多年。卜、刘认识的时候，刘强东还在做新蛋网刻录供应商，通过一个在新蛋网工作的高中同学，刘强东结识了当时在新蛋网工作的卜广齐。

两人真正的交往还是在卜广齐创办易迅之后，刘强东很帮忙，2006年下半年，刘帮卜分货的情谊，卜至今都很感激。那时候，京东已经是营业额达800万元的公司了。

获得注入资金后，京东3C平台迅速发展壮大，一跃成为中国最大的自主式B2C电商，而易迅还在依靠口碑缓慢发展。

局势的转变让京东成了被模仿的对象，但腾讯的出现却让易迅找到了追赶的希望。至于最终效果，学徒易迅沦为邯郸学步，还是背靠腾讯，能够青出于蓝而胜于蓝？

老师京东

2003年，传统零售业受袭“非典”，刘强东放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域。1年后，他决定关闭所有线下零售店，专注于电商。

同一年，卜广齐从新蛋网离职创业做易迅。卜广齐选择的是两个极其细分的方向：品类上主打PC高端的游戏外设，地理位置上选择上海。那时候，易迅在扩张上非常小心。

易迅扩张小心是有原因的。卜广齐的老东家新蛋网在美国是仅次于亚马逊的专注于数码产品的B2C网站，作为初创型企业，规模、能力和大型B2C网站相差甚远。卜广齐担心，品类太多无法贴心地为专业顾客服务，地域太广又难以保证最快的送货速度，而这两者都是易迅发展的根基。

他的选择是正确的。那时候，易迅每天的订单量还没那么大，只有一个送货师傅，但是已经做到在上海市内次日送达，“专业的服务＋最快的速度”成为易迅的立身之本。

卜广齐当时只是希望做一个3C配件小而美的电商。2006年，京东营业额达到800万元，刘强东宣布进军上海，并成立上海全资子公司。与易迅不同，京东走的是3C产品路线。虽然同在上海，两者业务并没有太大冲突。

然而，美好的日子只过了两年。2007年，刘强东得到今日资本总裁徐新的认可，拿到今日资本1000万美元的风险投资，京东开始走上扩大品类、高速发展之路，并在规模基础上实现更低价。当时，易迅办公楼电梯里都是京东的广告，这让卜广齐感到了生存的压力。

不过，卜广齐很快调整了心情。2008年，易迅选了一条没人走的路——“当日送达”，之后又升级成“一日两送”，成为业内第一家。

然而，提升速度是有代价的。“快递的车出去送货是满载，回来是空载，浪费一半运力。送的次数越多，每次载的货物就越少，空耗就越多，付给司机的薪水也越多。”卜广齐对《中国经济和信息化》记者说，“某家大B2C公司有过一个说法，那些对服务近乎苛刻的用户宁可不要。因为满足他们的成本过大，不划算。”

作为后来者，卜广齐并没有选择权。这种建立在自我苛刻基础上的差异化让易迅在上海再次站稳脚跟。有趣的是，易迅的“一日两送”对京东产生了压力。2009年，京东再次获得共计2100万美元的注资，并且也开始跟进“一日两送”。易迅的差异化又被填平，卜广齐感到“被压得几乎喘不过气来”，因为当时易迅的“商品＋市场”整个就40人，拮据而辛劳。

易迅拮据的一个缘由是卜广齐对资本选择的审慎。那三年，易迅一直在靠创始股东的自有资本滚动生意，依靠口碑缓慢发展。京东受到资本密集投入后，一路风生水起，在卓越亚马逊、当当网仅有几亿元营业额之时，京东依靠13亿元的销售额成为当时中国最大的自主式B2C电商。

那时候，京东的规模比易迅大很多，在京东战略部的竞争对手分析中，都未出现过易迅的身影。或许在刘强东眼里，易迅并不构成威胁。

但是，卜广齐却备感压力：“易迅小而美的定位迟早会被京东这样的3C大平台边缘化，想把易迅做到产业领袖的位置，需要从资源上做比较大的调整。”正是这时候，易迅开始考虑融资的事情。

卜广齐先后接触了红杉、鸿海集团、海航商业以及老虎基金，最终都没有谈成合作。直到腾讯的出现，让卜广齐看到了重新追赶京东的希望。

大树腾讯

2010年初，上海宝山区智力产业园。卜广齐结识了腾讯电商平台部总经理顾思斌。

那时候，腾讯电商萌生了建一个新型B2B2C开放平台的想法。顾思斌想让易迅加入到QQ网购中来，卜广齐也希望能够在资本层面有深入的合作。二者一拍即合。

卜广齐深知易迅的劣势与优势。易迅必须依靠口碑与服务，以及腾讯的资源，打服务战和持久战。

是年，易迅第一次砸钱做推广，主打口号是“在上海，谁比易迅快”。为了升级配送服务，卜广齐对日本最大的物流企业雅玛多(黑猫宅急便)等企业做了系统性学习考察，他发现雅玛多的物流管理和技术理念对电商领域很有参考价值。回到上海后，易迅很快就率先推出了“一日三送”。

然而，刘强东也选择了跟进。2011年，京东在上海也升级为“一日三送”。但试行一段时间后，京东取消这项服务又回到“一日两送”。原因显而易见：这样做不划算。作为领先的B2C，综合指标平衡更重要，刘强东需要在成本上作取舍。

这也恰恰是双方整个战局的转折点。商业博弈的有趣就在于，对于领军者不划算的事，后来者却指望它能颠覆前者。京东跟苏宁的门店比价，用的就是这招。同样的还有360打百度搜索。如今，易迅接过京东的棒反过头来收拾京东。

易迅做起来就比京东轻松吗？在卜广齐看来，“一日三送”要求整个链条都要差异化，如果老链条承载了太大规模，就难以改变。要做到“一日三送”，仓库必须集中。

为了做到“一日三送”，易迅花大价钱租了大仓库。卜广齐的想法是宁愿先空着，也要大到能应付几年增长后的规模。

事实上，腾讯后来入主易迅后的大笔投入，几乎全部用以建设几个大区的物流仓储基地。在上海青浦，面积23万平方米的基地已经完成了前期的设计，正在开始土建，投资将达到10亿元，而北京、深圳等核心区域的自有仓库正在紧锣密鼓地建设。这些都证明了卜当初眼光的准确性。

对于京东，要把已租好的仓库合并，成本不小。在卜广齐看来，京东商城的持续亏损和现金流的压力，让其不可能在物流领域再进行大手笔的投入。“京东商城的‘亚洲一号’已经叫了几年了，还没有动工，我们说动就动，这些方面都会有差异。”卜广齐由此看到易迅与京东相提并论的资本。

当然，“一日三送”也很麻烦，需要激励用户在一个时间段内密集下单，工作量会变得极大，卜广齐专门安排了“机动组”解决此问题，这个组从收货、验货，到骑小三轮捡货，再到分捡、打包，什么活儿都干。

随着成交量与日俱增，尤其是赶上大促销，单靠机动组也扛不住了，卜广齐想到的改进办法是各个组随时调配。集中收货环节，其他环节组长需要根据情况，抽调人手去支援收货。

这种模式不仅加强了团队间的紧密配合，也把员工培养成了多面手，成为易迅独特的工作方式和文化。

其实，卜广齐的算盘打得很对。“一日三送”的成功率最高。一般B2C的退货率是5%~8%，但一日三送只有1%~2%。省下的钱，正好弥补了之前的投入。易迅比一般B2C从下单到收款的成功率提高了5%以上。

当然，也有人对易迅的物流法宝持观望或者怀疑态度。国美网上商城一位工作人员指出，易迅所擅长的“一日三送”是同城配送，而随着电商市场的扩大，异地配送时能否保持水准稳定尚未定论。此外，同城配送的效率差异也取决于配送队伍对于该城市的熟悉程度，进入一个新城市，这一优势未必能够保持。

正式宣战

2012年12月，面对十几个记者，卜广齐在1个多小时内，提了37次京东商城。这位身材微胖的电商少壮派，向刘强东发出全面挑战，正式进军北京市场。北京是京东的“老巢”，市区及周边市场占据了其40%的销售额。

易迅来势汹汹。一夜间易迅广告就占满了地铁、公交上的广告位，其广告关键词是“闪电送”。这已经成为其招牌性服务项目。卜广齐透露，进京的第一波营销费用在千万元级别。2013年末，他希望将易迅的销售额做到150亿~200亿元。

易迅强攻北京市场，实则是腾讯电商布局战略在向京东叫板，更多的是为了狙击京东IPO，抢占机会窗口。

在腾讯电商体系之下，易迅的战略规划是重点布局、逐步突破，腾讯希望易迅从华东、华南两个市场做起，再拓展到西南、华中，最后迈进华北及东北市场。

腾讯电商最大的看点在于易迅最终也要做开放平台，并且和QQ网购合并。其他商家的商品，可以拿到易迅上卖，前提是进入易迅的仓库或配送。易迅的后台和物流系统要进入线下的门店，这样门店的数据都在易迅系统里，对预测、物流的操盘空间很大。

这是从B2C进入到开放平台的优势，也是淘宝的软肋。因为淘宝不仅数据分散，小型卖家数据又不真实。当然，这同样也是京东的优势。刘强东说过，某些平台的数据没什么“含金量”。

2013年初，易迅收到刘强东的一份警告函，这份警告函的出现正是由于易迅触动了京东的奶酪。刘强东常以低价策略打击竞争对手，如今在盈利压力下，京东内部提出了要盈利止损的目标。2012年11月，易迅以京东商城网站商品价格为对照，向客户开展“贵就赔”活动，成为京东实现盈利的最大障碍。

此时，刘强东开始真实感受到易迅快速成长所带来的压力。从去年下半年，背靠腾讯的资源优势开始显现，易迅的流量连续几个月超越苏宁易购。越来越多的供应商也开始重视易迅的渠道，HTC、华为、三星等不少品牌都把易迅“最惠购”作为新品首发的首选平台。

这是因为腾讯的媒体资源会为他们带来更多的品牌曝光。一位不愿意透露姓名的供货商表示，相比京东，易迅背靠腾讯的平台价值更为明显。

不管刘强东是否真的在意易迅，易迅已经准备死死咬住京东。“小对大，价格战其实是最好的策略，存在一个杠杆效应。”卜广齐表示，“我们的价格就盯着京东。24小时盯着，只要比京东贵，我们就赔钱给消费者。对于京东，易迅是个很大的麻烦。易迅是腾讯电商的成本中心，我们没有盈利压力，也不需要融资。”

然而，即便有腾讯这棵大树，卜广齐要追赶刘强东也非朝夕之功，这是一场漫长的拉锯战。2012年，京东自营业务交易额突破600亿元，而易迅只有其1/10。卜广齐与刘强东的差距，依旧很大。

腾讯电商控股公司副总经理宋表示：“易迅与京东的差距是时间，并不是距离。伴随京东的品类扩张红利和基础设施红利的消失，易迅追赶上京东是顺理成章的事情。易迅目前的发展并非为了扩张而扩张，而是在不损毁优良用户体验前提下进行的。腾讯电商更着眼于未来的发展。”

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